一份财报发布会后的专访，雀巢新任首席执行官费耐睿用一个具体的广告策略例子，勾勒出这家百年食品巨头裁减1.6万个岗位背后的效率逻辑。
失业君小编 | 文
cottonbro studio | 图
10月16日，雀巢宣布将在未来两年内全球裁员约1.6万人，占其员工总数的6%。其中约1.2万个是白领职位，覆盖所有职能和地区。
近日，费耐睿在专访中给出了更具体的解释：“以奈斯派索为例，我不会为每个市场都拍一部乔治·克鲁尼的广告片，而是只会拍一次，然后在各个市场将其本地化。”
这位上任仅三个月的CEO正在用集中化服务和避免重复劳动的思路，重塑雀巢的组织架构。
雀巢此次大规模裁员与公司面临的增长压力直接相关。2025年前9个月，雀巢集团总销售额为659亿瑞士法郎，同比下降1.9%，尽管有机增长率为3.3%。
公司首席执行官费耐睿于2025年9月1日上任，接替因违规被解雇的前任CEO傅乐宏。他上任后面临的紧迫任务之一就是改善公司的增长表现。
费耐睿在财报业绩会上强调：“我们正在营造一种企业文化，全面树立绩效导向的思维模式，拒绝市场份额的流失，并让优胜者得到奖励。”
这种绩效文化的建立与裁员计划紧密相连，成为雀巢应对市场挑战的核心策略。
雀巢此次裁员是其“助力增长”成本节约计划的一部分。该计划的目标已从之前的25亿瑞士法郎上调至30亿瑞士法郎，而此次裁员预计到2027年底每年可节约10亿瑞士法郎。
费耐睿将实际内部增长率主导的增长列为首要任务，并提出了四大优先事项：实际内部增长率主导的增长、盈利的投资组合、绩效文化以及转型与效率。
区域表现差异显著，特别是大中华区的业绩下滑成为集团增长的主要拖累。2025年前9个月，雀巢大中华区有机增长率为-6.1%，其中实际内部增长率为-2.9%，定价贡献率为-3.2%。
费耐睿在专访中承认：“我们正在重建中国团队。我们拥有优秀品牌，但必须提升创新能力。在那里，精准识别目标群体尤为重要。”
雀巢正在推进“数字孪生”计划，将分散在180个国家的需求预测、促销排期和SKU利润测算整合到云端统一数据模型，由AI自动生成补货与定价建议。
这一技术变革显著提升了效率。试点显示，原本需要区域财务、市场、供应链三方耗时两周协商的促销方案，系统可在30分钟内完成模拟，误差率低于3%。
这种技术应用正在改变雀巢的组织结构。大量充当“信息搬运工”的中层岗位被替代，组织结构向“算法+品牌经理”的哑铃型转变。
费耐睿在解释裁员时提到：“我们评估了多个流程，例如内部管理报告或采购流程，看看如何更高效运作。我们还集中了一些服务，例如市场营销。”
雀巢的增长模式正在发生变化。财报显示，2025年前9个月的实际内部增长率仅为0.6%，而定价贡献率为2.8%。这表明增长更多依赖提价而非销量扩张。
雀巢的裁员反映了传统食品行业面临的共同挑战。这些挑战包括规模红利递减、健康消费趋势反噬以及创新速度滞后。
食品行业正面临多重不确定性：GLP-1药物可能让全球糖果市场在未来5年缩水15%，极端天气让咖啡豆期货价格波动幅度超过50%。
与此同时，新锐品牌如三顿半、Oatly、元气森林等能够在三年内实现从0到10亿的突破，而雀巢8000个SKU中70%年增速不足1%。
这些挑战要求传统食品巨头必须从“规模驱动”向“效率驱动”转变，通过组织瘦身和技术应用提升竞争力。
雀巢正在进行深度的组织变革。公司已将原有五大区域压缩为三大区：美洲区、亚洲、大洋洲和非洲区、欧洲区。这种组织扁平化与裁员计划相继推进，意味着运营战略的全面调整。
雀巢内部正在形成一种新的绩效文化。费耐睿表示：“我们将在公司内部推动这一举措，届时，孰优孰劣将一目了然。而绩效文化的一部分，正是要确保优胜者留下，劣汰者出局。”
这种变革不仅影响被裁员的员工，也改变了留任员工的工作环境和期望。公司强调“透明度”和“紧迫感”，试图建立更加敏捷和高效的组织。
雀巢裁员对职场生态产生了深远影响。此次裁员中75%涉及“跨职能、跨地域”白领岗位，而非一线工人。
更隐蔽的风险在于知识断层——当大量经验丰富的品牌经理、供应链规划师被算法替代，企业应对行业不确定性的能力可能削弱。
失业君小编观察认为，雀巢的变革为全球职场人敲响了警钟，在技术快速迭代的今天，传统的白领岗位也不再安全，终身学习和技能更新变得至关重要。尽管裁员和成本节约计划受到市场欢迎，但雀巢面临的挑战仍然严峻。公司需要在大幅削减成本的同时保持创新能力。特别是在中国市场，雀巢需要重新构建与消费者的连接方式，从单纯的渠道铺设与品牌记忆，向业务价值、产品创新与使用体验驱动进行深层次转变。
如何在数字化进程中保留对食物本质的感知与创新能力，是雀巢面临的深层命题。
雀巢的办公室内，一个个工位被清空，1.6万张员工卡将被陆续回收。与此同时，公司云端的“数字孪生”系统正24小时不间断地运行，30分钟内就能生成过去需要两周才能确定的促销方案。
费耐睿希望将更多资源投入到销售团队，而非重复劳动。他坚信，“算法+品牌经理”的哑铃型组织，能让这家百年食品巨头在咖啡、宠物营养和健康食品赛道跑得更快。
当被问及雀巢是否只是在削减成本时，这位新任CEO停顿了一下回答：“我们裁掉的是岗位，不是创新。” 只是没有人知道，那些随岗位一同离开的“人类对未知口味的直觉”，最终会流向何处。
议
网友热议
@sun856670（IP京）：广告拍得再好看，不如超市经常搞促销来得实在。只是想到以后全球广告都长得差不多，也挺无聊的。
@南汀一哥（IP津）：
集中营销服务这事，我们公司去年就干过。听起来很美——“一个广告全球用”，但实际执行起来，各地市场团队为了“本地化”那点权限能吵翻天。省了制作费，多了内部协调成本，不知道雀巢的“哑铃型”组织能不能扛住。
@Sakura元卉（IP黑）：
那4000个生产和供应链岗位说要通过“生产力提升举措”达成，翻译一下就是：更多自动化仓库，更多AI排产，更多机器人。我们这行早就感受到这股风了，不是雀巢一家的问题，是整个制造业的缩影。
@鄞枫jingfeng（IP桂）：
看完脊背发凉。“算法+品牌经理”的哑铃结构，意味着中间那批做执行、做协调、做数据分析的中层，是最危险的。我们不是在和同行竞争，是在和云端那个“数字孪生”竞争。建议所有白领都问问自己：你的工作，系统30分钟内能学会吗？
@大北penny（IP豫）：关注到“把资源更多投入到销售团队”这句话。这意味着核心价值创造环节被重新定义：品牌和产品创新可以标准化、集中化，但直面消费者的“最后一公里”销售变得无比重要。未来快消行业的职场黄金岗位，可能会向一线销售运营倾斜。
@杨玉良anthony（IP青）：
给打工人的启示很清晰：要么成为不可替代的“品牌经理”（拥有战略、创意或关键人脉），要么深入业务一线成为“销售专家”。那些可标准化、可流程化、主要做内部沟通和传递信息的岗位，风险系数会越来越高。
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